【摘  要】员工绩效考核作为企业员工晋升、薪酬调整的重要依据，经过多年的实践，已成为企业人力资源管理的基础工作、核心环节。但在实践中，众多企业在实际考核方面还存在着诸多问题，匆匆过客般流于形式的考核还相当普遍，“如何建立有效的绩效考核系统”成为困扰企业管理重大难题之一，正确认识绩效考核的最终目的，加强考核结果的作用发挥成为改善考核现状的重要内容。

【关键词】工程项目  绩效考核  最终目的  改进措施

1  引 言
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。近年来，众多企业管理人员认识到绩效考核作为企业管理的重要内容，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，纷纷将绩效考核管理纳入企业管理中，但因指标体系不够科学，实施措施不够健全，绩效反馈流于形式，有针对性的培训还只是停留在纸面上等因素，很多企业仍然经历着这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。在快速多变与充满竞争的社会里，如何改善绩效考核管理体系以吸引、激励、发展和留住优秀员工是企业面临的巨大挑战。

2  目前工程项目绩效考核普遍存在的问题
2.1考核体系不够科学。
    一是工程项目的绩效考核标准过于模糊，缺乏明确的绩效目标，员工岗位职责不明确,导致在考核过程中缺乏客观的判断。二是在制定考核体系的时候，难以真正根据项目部实际情况衡量考核指标，导致考核指标和考核体系过于复杂或过于简单，无法达到考核的目的。三是有的项目部为了应付上级检查，考核指标根本不与业绩挂钩，为了绩效工资而进行员工绩效考核，根本没有制定可行的绩效考核制度和绩效考核计划。
2.2对绩效考核不够重视。
第一，项目管理层没有真正理解绩效考核对员工培训提升、能力开发等方面的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间,只是简单应付了事。第二，项目领导者对绩效考核的支持不够，部分管理层为了稳定上下级关系，照顾私人感情，担心考核结果会引起下属的不满或者出于其他的原因，不愿意真正执行绩效考核政策。第三，直接考核者和项目员工不理解为何要进行绩效考核，也没有真正理解绩效考核的意义与目的，不能提高全员重视度。造成工程项目绩效考核流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”，导致企业“花在考核上的时间不少，耗费的精力不小，取得的效果不好”。
2.3考核者主观因素易导致考核结果偏差。
 案例：B公司是华东的一家烟草公司，为了提高内部管理水平，由人事部组织实施了绩效管理，绩效考核采用传统的统一式“德能勤绩”量表形式。但是绩效考核结果却总是不理想，尤其是各部门上报的绩效考核结果显示，几乎所有员工的分数都集中在85～90分之间，基本没有区分度，而且员工反映绩效考核结果与自己的努力程度没有关系，甚至存在严重的“人情分”现象。因此，B公司的绩效管理基本上流于形式，没有真正起到作用，反而因为增加了工作量，使得员工颇有怨言。
我们不难发现，考核者在绩效考核中容易受主观或客观因素影响，导致考核结果偏差。一是考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，晕轮效应，类己效应，趋中误差，过宽过严误差，“部分印象影响全体”，个人偏见，近期效应等主观因素影响考核结果，使考核结果缺乏可信度。二是很多项目在绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，导致考核趋于两种结果，要么员工基本都是表现平平，几乎没有什么差别，要么就是优秀轮流当，使绩效管理变成了走过场。
2.4缺乏沟通和反馈。
一是缺乏绩效目标沟通。在制定完整的绩效考核目标之后，忽视了与员工之间沟通绩效目标，上级以为下属会自觉完成工作，而实际上下属可能并不清楚上级的期望，导致考核结果不尽人意。二是，在绩效考核的过程中，作为直接上级，直接考核人，没能根据被考核者在日常工作中的一些工作行为及时予以提醒、指正，导致考核后才发现问题。三是，绩效考核结果的沟通欠缺。一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，万一沟通不好，引起纠纷，产生矛盾，还不如减掉省心。

3 改善工程项目绩效考核的相应措施
3.1如何建立科学考核制度。
首先，在设置绩效管理体系和绩效考核体系时，必须与项目发展战略相结合，先有项目战略目标，再分解到各部门，再由部门到个人，所有指标都围绕着战略这二字开展设计，不可孤立，始终保持一致。
第二，明确岗位职责，设定考核指标。从工作职责出发，根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
第三，建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。可以通过设计工作日志或部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持。
第四，健全绩效考核流程。总的来说，绩效考核通常由6部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行，缺一不可。项目部应注重每个环节的落实，不能因为实施起来复杂、困难就省去。

3.2如何提高领导重视程度。
相对来说，项目领导对某件事重视的程度，决定着这件事能否有效落实，所以首先项目领导必须要重视绩效考核工作，加强对考核知识和流程的学习，制定明确的考核目的，以便有效地指导考核工作中遇到的问题，同时各部门应就“如何协助、配合人力资源部门完成考核工作”的问题作出相应的安排和规定，确保绩效考核工作顺利进行。
首先，通过宣传认识绩效考核的最终目的。在实施考核工作前，应该向项目管理层以及所属员工进行宣贯，让项目领导、干部、员工都能认识到之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为项目员工培训教育工作计划、员工职业能力预算评估和人力资源管理提供有效信息。在达成企业目标、激励员工、分配利益、挖掘问题、培训开发、促进成长等发面具有不可忽视的作用。
其次，通过培训学习绩效考核的工作方法。直接考核人作为考核的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性与考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应注意不单单是考核制度、考核指标、考核体系、考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其能将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。

3.3如何确保考核结果可靠性。
任何考核制度都有一定的内在缺陷，都可能引起被考核者的不满或抵触，考核者也会有所顾虑。要解决这些问题，比较理想的方法就是让被考核者参与制定考核标准，对考核者提出意见。在考核的过程中，也应广泛发扬民主，认真听取员工意见，增加考核工作的透明度。
一要注重员工反馈。常言道：“当事者迷，旁观者清”，但也不排除目前经常出现的“当事者清，旁观者迷”的情况，所以考核者一定要将考核结果反馈给员工本人，并及时主动的与员工沟通考核中反应出的问题和不足，使员工了解到项目部对自己的评价，知道哪些方面做得好，哪些方面有待继续努力，有效避免因单向考核而引起的主观性、片面性等带来的弊端，以达到客观、公正的目的。
二要设置投诉机构。建立项目部内部申诉机构，如果员工对绩效考评结果或考核过程中出现的情况有异议，可以上报机构并提出申诉。让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

3.4如何加强绩效沟通。
“绩效沟通是绩效考核的生命”，是绩效考核的关键环节，沟通能力作为管理者必备技能，在绩效管理中更应充分体现，沟通的好坏决定绩效考核的好坏，同时影响工作目标的达成及员工价值的提升。各级管理者不仅仅要了解沟通的重要性，而且要在实际工作中进行有效的践行，管理之道不仅在于“知”，更重于“行”。
第一，考核目标沟通。执行考核前考核者要根据员工发展情况设定考核目标，并将制定的目标与员工进行沟通，将绩效考核的目标设定清晰地传递给员工，使员工明确上级对自己的期望，为自己设定工作目标，努力达到期望值。
第二，考核过程沟通。在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。作为被考核者，在考核实施过程中，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的松懈而自我放松，对工作中存在的问题应主动与上司沟通，而不是消极的等待法官式的通告。
第三，考核结果沟通。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，才能提高考核双方对绩效结果的满意度，规避绩效纠纷，考核才能真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们管理人员水平和才干的一次检验。

结 语
项目管理层只有充分认识到绩效考核的最终目的和重要作用，积极采用多项举措推动考核工作实施，项目上下才能有效开展绩效考核，才能促进项目人才发展和培养，才能做到人尽其才，挽留人才，提升项目业绩，达到员工个人与项目业绩双赢的效果。